Tipps für gute Führung

#1: Grenzen und Autorität werden nicht anerkannt

Dies ist eine Herausforderung, die auf jeder Sprosse der Karriereleiter auftreten kann. Sie sind aber insbesondere für junge Menschen, die noch keine Führungspersönlichkeit und kein Führungsselbstbewusstsein entwickelt haben, besonders groß. Autorität speist sich nicht (nur) aus Titeln, sondern aus Kohärenz, Kompetenz und Kommunikation. All das lernt man nicht über Nacht und sollte dies nicht von sich erwarten. Man sollte allerdings in der Lage sein zu erkennen, wenn Grenzen gesetzt und Entscheidungen getroffen werden müssen und dies dann auch beherzt umsetzen.

Tipp 1: Den Anspruch aufgeben, alles wissen und entscheiden zu müssen. Hierzu gehören Mut und Geduld – Tugenden, die schon die alten Griechen für erstrebenswert gehalten haben.

Tipp 2: Vertrauen schenken – als erster und wichtigster Schritt, Vertrauen zu gewinnen.

Tipp 3: Vor Entscheidungen nicht zurückschrecken, diese aber sehr gut erläutern.

Tipp 4: Den Mitarbeitern ausreichend Spielraum für eigene Entscheidungen geben. Auch dies gilt auf allen Führungsebenen. Das spart zusätzlich eine Menge Arbeit. Nur das selbst entscheiden, was wirklich notwendig ist. Und ja, es ist eine Herausforderung in sich, das notwendige von dem nicht notwendigen zu unterscheiden.

#2: Distanz zur operativen Arbeit gewinnen

Als Führungskraft der untersten Ebene ist man naturgemäß deutlich näher an operativen Tätigkeiten als auf den höheren Ebenen. Deshalb ist es besonders wichtig, sich nicht über Gebühr in die operative Arbeit der Mitarbeiter einzumischen. Sonst fehlt das Augenmerk auf den übergeordneten Dingen, für die eine Führungskraft da ist.

Tipp 1: Unterscheiden, welche Mitarbeiter in welchen Situationen mehr oder weniger Aufmerksamkeit benötigen -  Stichwort: Situative Führung.

Tipp 2: Effektiv delegieren und das Team empowern. Dies bedeutet zum einen, Erwartungen klar zu formulieren. Zum anderen heißt dies, bewusst Kontrolle abzugeben und Risiken einzugehen. Dies öffnet einen riesigen Möglichkeitsraum.

Tipp 3: Erkennen, wenn ein Mitarbeiter etwas besser kann als man selbst. Und dies wertschätzen.

Tipp 4: Lernen, Nein zu sagen.

Tipp 5: Sich klar werden über den eigenen Verantwortungsbereich und was man für das Team, das Unternehmen und sich selbst erreichen möchte. Wenn man dies mit sich oder einem Mentor regelmäßig überprüft, wird das Risko des Versinkens in operativer Arbeit geringer. Und wenn es doch passiert, ist dies ein unbewusstes und doch deutliches Zeichen, dass im eigentlichen Aufgabenbereich der Führungskraft unbearbeitete Hindernisse schlummern. 

 

#3: Ziele und Prioritäten setzen

Insbesondere, wenn die junge Führungskraft vorher selbst im eigenen Team war, fällt es schwer, den ehemaligen Kollegen Ziele und Prioritäten für ihre Arbeit zu setzen oder diese zu ändern.

Tipp 1: Mit einem Coach oder Mentor die dahinterliegenden Gründe reflektieren. Je früher man sich darüber im Klaren über die Hemmungen ist, desto besser. Es gibt Führungskräfte, die schleppen diese Herausforderung jahrelang mit sich herum.

Tipp 2: Es geht beim Führen um deutlich mehr, als den Status Quo zu verwalten und die „Maschine am Laufen zu halten“. Ja, dies ist wichtig, aber geht um wesentlich mehr. Ziele und Prioritäten bilden zum großen Teil dies „mehr“ ab. Deshalb ist es wichtig, ausreichend Zeit darauf verwenden, dem Team als Ganzem und jedem einzelnen Teammitglied den individuellen Beitrag zur Team- und Unternehmensentwicklung zu erläutern. Dies bedeutet auch, diesen Beitrag des Teams und den eigenen Beitrag als Führungskraft zunächst selbst zu verstehen. Prioritäten und Zielsetzung leiten sich dann leicht daraus ab.

Tipp 3: Ziele unterteilen in persönliche Entwicklungsziele und Ergebnisse. Letztere messen den Erfolg der geleisteten Arbeit, also den Beitrag des Mitarbeiters. Entwicklungsziele leiten sich ab aus dem, wie und wohin der Mitarbeiter sich entwickeln will.

Tipp 4: Mitarbeiter-, Team-, Unternehmensziele müssen aufeinander abgestimmt sein.

Tipp 5: Regelmäßig den Fortschritt mit den Mitarbeitern besprechen und gegenfalls korrigierende Maßnahmen besprechen

#4: Zu Feedback einladen

In jeder Position, insbesondere aber als (junge) Führungskraft, wird man nur dann Fortschritte machen, wenn man sich über die eigenen Stärken und Entwicklungsfelder im Klaren ist. Ehrliches, offenes Feedback zu erhalten ist somit eine unabdingbare Voraussetzung für persönliches und berufliches Wachstum. Leider ist es weder für die Person, die um Feedback gebeten wird, noch für die Person, die um Feedback bittet, ein einfaches Unterfangen. Deshalb findest Du im Folgenden ein paar Tipps für das konstruktive Geben und Entgegennehmen von Feedback .

Tipp 1: DAS WICHTIGSTE: Den Rahmen setzen, innerlich und äußerlich

- Habe die Haltung und akzeptiere, dass weder du noch deine Arbeit, zu der du Feedback bekommen möchtest, perfekt sind und dass es immer Raum für Verbesserungen gibt. 

- Sorge dafür, dass diese Haltung und Deine Körpersprache kohärent sind

- Zeige Bescheidenheit und Offenheit. 

- Mach explizit klar, dass Du um Hilfe und Unterstützung bittest

- Lass die andere Person wissen und spüren, dass du ehrliches Feedback möchtest und schätzt. 

 

Tipp 2: Stelle spezifische Fragen und gehe in die Tiefe

- „Mein Ziel war xyz. Glaubst du, dass ich das erreicht habe?“

-  „Wenn es nur eine Sache gibt, die ich verbessern sollte, welche wäre das?“

- „Könntest du das ein genauer erklären?“

 

Tipp 3: Ermutige und hinterfrage weiter

- Wenn du zögerliches Verhalten bemerkst, sprich es offen an. 

- Paraphrasiere das Feedback, um zu zeigen, dass du wirklich zuhörst. Es hilft dir selbst auch, das Gehörte zu verarbeiten und anzunehmen, wenn du es in eigenen Worten wiedergibst. 

 

Tipp 4: Schaffe eine Grundlage für zukünftiges Feedback 

- Zeige Dankbarkeit, nicht Abwehr. 

- Rechtfertige und erkläre dich nicht. 

- Gehe später zur feedbackgebenden Person zurück, um zu zeigen, wie du das Feedback umgesetzt hast und wie es dir geholfen hat, dein Ziel zu erreichen.

#5: Konflikttypen erkennen

Konflikte sind unvermeidlich – ob im Büro, im Team oder im Alltag. Ohne Konflikte, ohne Meinungsverschiedenheiten würde es keinen Fortschritt geben. Dies ist eine Binsenweisheit, und doch können viele Menschen mit Konflikten nicht gut umgehen. Dabei hilft ein Blick auf die verschiedenen Konflikttypen, zunächst, damit wir verstehen, wie wir gewöhnlich in Konflikten reagieren. Darüber hinaus können wir dann reflektieren, wie wir im spezifischen Fall am besten an den Konflikt herangehen.

 1. Wettbewerbsorientiert: Wer durchsetzen will, was er für richtig hält, handelt entschlossen – kann aber auch als dominant wirken. Dieser Stil ist effektiv, wenn schnelle Entscheidungen nötig sind, birgt jedoch das Risiko von Spannungen. 

2. Kooperativ: Die Suche nach gemeinsamen Lösungen steht im Fokus. Hier gewinnen beide Seiten (Win-Win). Es ist der ideale Stil für komplexe Probleme, bei denen Zusammenarbeit notwendig ist – jedoch auch zeitintensiv.

3. Vermeidend: Manche Menschen ziehen es vor, Konflikte zu umgehen oder zu vertagen. Dieser Stil spart kurzfristig Energie, kann jedoch langfristig wichtige Themen unter den Teppich kehren. 

4. Nachgiebig: Harmonie hat Priorität. Nachgiebige Typen setzen die Interessen anderer über ihre eigenen – gut für Beziehungen, doch möglicherweise auf Kosten ihrer eigenen Ziele. 

 5. Kompromissbereit: „Halb und halb“ – beide Seiten geben etwas nach. Dieser Stil ist nützlich, wenn schnelle Lösungen gefragt sind, jedoch können wichtige Interessen auf der Strecke bleiben.   

Gedanken

#1. Ist das nicht seltsam, was ich da gerade denke? Warum wir vor jeder Reaktion innehalten  sollten.

Vor Kurzem wurde unsere Terrasse erneuert. Der Lärm war ohrenbetäubend, und die Arbeiten zogen sich mit Unterbrechungen über einen Zeitraum von mehreren Wochen, zum Teil bis in die Abendstunden. (Erst) kurz vor der Fertigstellung beschwerte sich eines Abends gegen 20 Uhr ein Nachbar und bat darum, die Arbeiten sofort zu stoppen, da seine Kinder schlafen müssten. Ich war selbst genervt von den endlosen Bauarbeiten und dem Krach und reagierte impulsiv abweisend auf die Bitte des Nachbarn. Kaum fünf Minuten später schämte ich mich für meine Reaktion.

Im kurzen Moment meiner Unbeherrschtheit war ich ein reiner Reiz-Reaktions-Organismus gewesen.

Der Behaviorismus in seiner extremen Form gilt als widerlegt - wir Menschen sind keine bloßen Reiz-Reaktions-Maschinen, sondern besitzen kognitive Fähigkeiten, die uns helfen, den unmittelbaren Reiz-Reaktions-Mechanismus  zu entschärfen. Wir können einordnen, nachdenken und empathisch sein. Wir können (in einem gewissen Rahmen) frei entscheiden, wie wir uns verhalten werden.

Leider nutzen wir diese kognitiven Fähigkeiten oft nicht. Wir verpassen die Gelegenheit, die andere Person zu verstehen, zu reflektieren, warum ein Reiz diese spontane Reaktion in uns auslöst, und was eine angemessene Antwort sein könnte. Die spontane, nicht reflektierte Reaktion auf einen Reiz passiert so viel schneller als jedes Nachdenken sein kann.

Was können wir also tun, wenn das Denken langsamer als das automatische Reagieren ist? Die einfache Antwort ist: Wir tun nichts. Fast nichts. Wir halten inne und nehmen die sich entwickelnde, spontane Reaktion wahr. Wir können diesem Prozesse auf die Sprünge helfen durch Fragen wie z.B. „Das ist interessant.“, „Das ist ja seltsam, was da in mir passiert.“, „Ach so ist das.“

Meist reicht dies, und die automatische Reaktion entfaltet sich nicht. Dies gibt uns dann den Raum zu schauen, was eine angemessene Reaktion sein könnte, eine Antwort, die sich gut und gesund anfühlt. Wir können diese Antwort nicht herbeidenken, sie erscheint (wie alle Gedanken im Grunde erscheinen und nicht erdacht werden). Durch Übung und Achtsamkeit können wir uns jedoch in die Lage versetzen, diese alternative, angemessenere Reaktion leichter zu sehen, zu erkennen. Dazu mehr in einem anderen Beitrag.

Das nächste Mal, wenn ein Kollege, Freund oder Fremder etwas sagt oder tut, halte inne. Spüre in dich hinein, was du denkst und fühlst. Lass die angemessene Reaktion erscheinen. Was auch immer es ist, es wird oft besser sein als die erste impulsive Reaktion.

Viktor Frankl drückt dies kürzer und eleganter aus:

„Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.“

#3. In jedem Moment haben wir die Freiheit, ein Ziel loszulassen. Was uns ein Affe lehren kann.

Eine der effizientesten Methoden, einen Affen zu fangen, ist wie folgt: Bohre ein kleines Loch in eine Kokosnuss, lege etwas Süßes hinein, platziere die Kokosnuss auf dem Boden und lasse sie dort. Mach ein Nickerchen, unterhalte Dich mit einer lieben Person oder tue, was auch immer dir Freude bereitet. Es wird nicht lange dauern, bis ein Affe die Kokosnuss entdeckt und – neugierig, wie Affen nun mal sind – näherkommt. Sehr schnell riecht der Affe das Süße, steckt die Hand in das Loch und greift nach der Süßigkeit. Die Hand ist jetzt eine Faust und diese ist größer als das Loch. Der Affe kann so seine Hand nicht aus der Kokosnuss ziehen. Das ist der Moment, in dem du dein Nickerchen oder Gespräch beendest und auf den Affen zugehst. Der Affe gerät in Panik, will fliehen, aber mit der Kokosnuss am Arm ist er zu langsam. Der Affe müsste nur die Süßigkeit loszulassen und die Hand aus der Kokosnuss zu ziehen. Aber der Affe kann das nicht; er wird die Süßigkeit nicht loslassen. Er wird die Faust geschlossen halten. Der Affe erkennt nicht, dass die Faust, die die Süßigkeit festhält, ihn festhält.

Wir sind keine Affen, wir können erkennen, dass es besser sein könnte, etwas loszulassen, bevor es uns lähmt. Die Kunst besteht jedoch darin, den richtigen Moment zu erkennen. Coaching kann dabei unterstützen, indem es Raum und Reflexion bietet, um zu klären, was am besten mit den Bausteinen unserer Persönlichkeit wie Werten, Überzeugungen und Motivation im Einklang steht.

Um zu beginnen, könnte es helfen, sich einige der folgenden Fragen zu stellen:

- Ist das Ziel immer noch so erstrebenswert wie am Anfang?

- Habe ich etwas Wertvolles verpasst, während ich das Ziel verfolgt habe?

- Ist der notwendige Aufwand, dass Ziel zu erreichen, größer oder kleiner als ursprünglich gedacht?

- Habe ich etwas gelernt, das meine Einschätzung des Ziels oder des benötigten Aufwands verändert hat?

- Sind die Umstände noch dieselben?

- Ist das Ziel mir noch wichtig?

- Was wäre anders, wenn ich jetzt aufhören würde, das Ziel zu verfolgen?

Das nächste Mal, wenn du zu sehr fixiert oder gar besessen von etwas bist, das du erreichen oder bekommen möchtest, denke an den Affen. Mach ein Nickerchen, sprich mit einer lieben Person oder tue, was auch immer dir Freude bereitet. Oder ruf mich an.

#4. Das Konzept der situativen Führung ist seit 60 Jahren bekannt. Warum scheitern wir so häufig an der Umsetzung?

Das Konzept der situativen Führung ist weithin bekannt. Es wurde vor rund 60 Jahren entwickelt und ist bis heute ein fester Bestandteil in der Führungskräfteentwicklung. Grundsätzlich ist es einfach zu verstehen: Es besagt, dass Führung immer situationsabhängig ist – das heißt, die Wirksamkeit eines Führungsstils hängt maßgeblich vom jeweiligen Kontext des Projekts und den beteiligten Teammitgliedern ab.

Warum jedoch beobachten wir noch immer so häufig Diskrepanzen zwischen dem idealen und dem tatsächlich angewandten Führungsstil?

Der Grund dafür liegt darin, dass das Verstehen des Konzepts nicht automatisch dessen einfache Umsetzung bedeutet. Bei der praktischen Anwendung der situativen Führung gibt es zwei zentrale Herausforderungen.

 1) Die erste Herausforderung besteht in der bewussten Wahrnehmung der aktuellen Situation. Diese umfasst zwei wesentliche Dimensionen.

a) Zum einen die äußeren Rahmenbedingungen: Wie ist die Situation beschaffen? Gibt es viele Veränderungen, herrscht Zeitdruck, sind Unsicherheiten oder Wissenslücken vorhanden? Stehen ausreichend Ressourcen zur Verfügung? Und viele weitere Fragen dieser Art.

b) Noch anspruchsvoller ist jedoch die zweite Dimension – die Menschen. Eine Führungskraft muss die individuellen Herausforderungen der Mitarbeitenden wirklich verstehen. Es geht nicht nur um ihre „technischen“ Fähigkeiten, sondern auch um ihre innere Verfassung. Ist die Person, die ich führe, besorgt oder unsicher? Ist sie offen für Veränderungen oder eher resistent? Ist sie introvertiert oder extrovertiert? Auch hier gilt es, zahlreiche Aspekte zu berücksichtigen. Die Einschätzung der „inneren Situation“ eines Menschen ist in der Regel komplexer als das Verständnis der äußeren Umstände. Oft fehlen Führungskräften die nötigen Fähigkeiten, um diese „innere Lage“ treffend zu erfassen.

2) Die zweite Herausforderung liegt in der Anpassung des eigenen Verhaltens und Führungsstils an die erkannten äußeren und inneren Gegebenheiten. Selbst wenn klar ist, welches Führungsverhalten gefragt ist, erweist es sich als schwierig, dieses über einen längeren Zeitraum konsequent umzusetzen – insbesondere dann, wenn der erforderliche Führungsstil von den eigenen Vorlieben abweicht. Dies erfordert kontinuierliche Anstrengung und bewusste Reflexion, da das Verhalten nicht automatisch abläuft. Es ist vergleichbar mit dem Fahren auf der linken Straßenseite, wenn man gewohnt ist, auf der rechten Seite zu fahren.

Im weiteren Sinne führt diese Problematik zur Frage der „Ich“-Zentrierung versus „Wir“-Zentrierung. Kreisen meine Gedanken und Handlungen vorwiegend um meine eigenen Bedürfnisse und Gefühle, oder bin ich in der Lage, das „Ich“ auf ein „Wir“ auszuweiten – mit dem Bewusstsein, dass mein Handeln Auswirkungen auf die andere Person hat und umgekehrt? (Ein Thema, das ich vielleicht in einem meiner nächsten Beiträge vertiefen werde.)

#5. Warum sollte ich?

Vor ein paar Jahren fuhr ich mit einer Kollegin in einem Auto in Bangkok. Es war ihr Auto, brandneu, erst vor ein paar Wochen gekauft. Sie saß am Steuer, es herrschte dichter Verkehr (wie immer), und plötzlich fuhr ein anderes Auto auf ihres auf. Es war der Fehler des anderen Fahrers. Niemand wurde verletzt, aber das Auto war beschädigt, und wir sorgten für einen noch größeren Stau.

Meine Kollegin stieg aus dem Auto, sprach mit dem anderen Fahrer und kam dann zurück. Ich fragte sie daraufhin, ob sie wütend auf den anderen Fahrer sei, da ihr brandneues Auto beschädigt war.

Sie drehte ihr Gesicht zu mir, schaute mich mit einem verwirrten Ausdruck an und sagte nur: „Warum sollte ich?“

Immer wenn ich mich ärgere, weil etwas kaputt gegangen ist, sehe ich ihr Gesicht vor mir, wie sie sagt: „Warum sollte ich?“

#6. Das Leben ist keine Sache, sondern eine Erfahrung

Was bedeutet dieser Satz, der da so unschuldig daherkommt?

Was unterscheidet eine Erfahrung von einem Ding:

Eine Erfahrung

  • geschieht im Hier und Jetzt

  • ist fließend

  • hat keine klaren Grenzen

  • gehört niemandem

  • ist nicht unmittelbar kontrollierbar und planbar

  • hat eine körperliche Komponente (eine Erfahrung geht mit Empfindungen im Körper einher)

  • ist subjektiv

  • ist einzigartig

 

 Klingt gut, aber was bedeutet dies für unser Leben?

 

  • Das Leben wird anders sein, als du denkst. Bereite dich darauf vor.

  • Das Leben ist keine Aneinanderreihung von Checkboxen oder Meilensteinen. Es ist die Abfolge von gelebten Momenten.

  • Lerne, auf deinen Körper und deine Empfindungen zu hören. Sie bestimmen, wie du dich in jedem Moment „fühlst“.

  • Du kannst nicht im Voraus genau durchdenken, wie sich Lebensentscheidungen und -entwürfe in der tatsächlichen Erfahrung anfühlen werden, ob sie „richtig“ sind. Probiere es aus und verwerfe, was sich nicht gut anfühlt.

  • Es ist DEIN Leben. DU entscheidest, ob es „gut“ oder „schlecht“ ist, niemand sonst.

  • Gib Deinem Leben eine Richtung, mache einen groben Plan. Und sei flexibel, wenn es anders kommt – es wird anders kommen.

  • Sei offen für das, was JETZT geschieht. Versinke nicht in der Zukunft oder der Vergangenheit.

  • Lerne, mit Erfahrungen umzugehen, die sich nicht „gut“ anfühlen. Sie werden häufig vorkommen.

 

Das Leben ist kurz. Lebe es weise.

 

#7: Ich muss erfolgreich sein, um geliebt zu werden

Ich muss erfolgreich sein, um geliebt zu werden.

Ich bin erfolgreich, wenn ich wichtig bin.

Ich bin wichtig, wenn ich viele Mitarbeiter führe.

 

Diese Sätze hat vor kurzem ein Klient - ich nenne ihn hier Adam - auf das Whiteboard geschrieben. Nachdem Adam seine drei Aussagen aufgeschrieben und gelesen hatte, verharrte er regungslos vor dem Whiteboard.

Adam hatte zehn Monate vorher seine erste Führungsposition in einem mittelgroßen Unternehmen übernommen und war zu mir gekommen, weil er „nicht in der Rolle angekommen“ war. Er arbeitete viel, fühlte sich unter Druck und ausgelaugt.

Die Sätze auf dem Whiteboard klingen hart und irritieren. Und doch habe ich sie, in der einen oder anderen Form, oft gehört. Es sind Überzeugungen, die wir meist in frühen Jahren internalisiert und im Unterbewussten abgelegt haben.

Personen mit solchen unterbewussten Überzeugungen hetzen einem Ziel entgegen, das vielleicht gar nicht ihnen entspricht. Sie hetzen immer weiter, weil nicht klar ist, wann dieses Ziel eigentlich erreicht ist, und ob es überhaupt erreichbar ist. Würde Adam sich akzeptiert fühlen, wenn er ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern führt?

Paradoxerweise sind solche Personen oft schlechte Führungskräfte. Sie können nicht ergebnisoffen reflektieren, Feedback einholen, sich in Frage stellen, weil dies immer die Gefahr mit sich bringt, Ihrem durch die eigenen Überzeugungen eingraviertem Selbstbild nicht zu entsprechen.

Führungskräfte mit solchen Überzeugungen leiden körperlich und psychisch. Meist arbeiten sie zu viel, sind unsicher und angespannt. Je nach Persönlichkeit sind Entscheidungs- und Durchsetzungsstärke zu stark oder zu schwach ausgeprägt. Sie schöpfen weder ihr eigenes noch das Potential ihrer Mitarbeiter aus. Die Mitarbeiter bekommen nicht die Führung und das Unternehmen nicht die Ergebnisse, die sie erwarten dürfen.

Scheitern ist vorprogrammiert.

Coaching kann die Klient:innen unterstützen, unbewusste Überzeugungen sichtbar zu machen und Methoden anbieten, ihnen die Wirkmächtigkeit zu nehmen. Es erlaubt ihnen, ihre Persönlichkeit (zu entdecken) und daraus abgeleitet ihre Führungspersönlichkeit zu entdecken. Authentische und lernende Führung wird so möglich.

Nachdem Adam lange Zeit regungslos (und starr) vor dem Whiteboard gestanden hatte, entspannten sich schließlich seine Gesichtszüge und sein ganzer Körper. Er erzählte mir später, dass dies der Moment war, in dem ihm die Bedeutung dieser Überzeugungen klar geworden ist. Er fühlte gleichzeitig eine Schwere und eine Leichtigkeit. Er spürte, wie sehr ihm diese Überzeugungen eine Richtung aufgezwungen hatten und entdeckte mit einem Male einen Raum, seine eigenen Überzeugungen als Person und Führungskraft zu entwickeln und zu leben.

Anmerkung:

Überzeugungen sind allgegenwärtig. Ich habe sie, jeder Mensch hat sie. Mein Beitrag ist ein Beispiel von vielen, wie sich die Wirkmächtigkeit von Überzeugungen zeigt. Lassen sie uns daran arbeiten.

#2. Wütend sein ist unangenehm - warum werden wir trotzdem

Schaut man in das Gesicht eines wütenden Menschen, und sei es im Spiegel, wenn man selbst wütend ist, so sieht man ein Gesicht, das Unbehagen oder sogar Schmerz ausdrückt. Trotzdem werden wir wütend, weil die Wut ein Gefühl der momentanen Erleichterung verschafft. Dabei versteckt oder überdeckt die Wut jedoch eine andere, tiefere Emotion. So kann ich wütend sein, weil ein Freund eine Verabredung vergessen hat - das eigentliche Gefühl ist jedoch vielleicht Enttäuschung, Unsicherheit oder ein Gefühl der Zurückgewiesenheit. Oder ich bin wütend, weil ein Kollege statt mir befördert wurde. Hier kann ein Gefühl des Neids, der mangelnden Anerkennung oder auch der Angst vor einem Ende des Karriereaufstiegs dahinterstehen.
 
Nun ist es leider nicht so, dass das Verdecken dieser Emotion durch Wut in irgendeiner Weise hilfreich ist, denn diese verdeckte Emotion schwelt weiter vor sich hin. Bleiben wir bei dem Beispiel der vergessenen Verabredung: Ist das verdeckte Gefühl Unsicherheit, weil ich Sorge habe, dass mein Freund sich von mir distanziert, so verschwindet dieses Gefühl der Unsicherheit nicht, weil ich wütend bin - ich habe dieses Gefühl ja gar nicht wahrgenommen. Deshalb ist es wichtig, (nachdem die Wut verflogen ist), zu verstehen, was die eigentliche Emotion hinter der Wut ist und diese zu adressieren. So kann ich den Freund zum Beispiel fragen, wie wichtig ihm die Freundschaft noch ist. Ist sie ihm noch wichtig, so kann ich die nächste vergessene Verabredung nehmen als das was sie ist: eine vergessene Verabredung, ohne böse Absicht, als etwas, das uns allen mal passiert.
 
Oder nehmen wir das Beispiel der Beförderung des Kollegen: Ist es das Gefühl der mangelnden Anerkennung, das dahintersteckt, so kann ich schauen, ob dieses Gefühl berechtigt ist. Und warum ich die Anerkennung überhaupt brauche. Ist es die Sorge vor dem Ende der Karriereleiter, so kann ich erarbeiten, was fehlt, um den nächsten Schritt doch zu machen.
 
Nichts von dem geschieht jedoch von selbst. Am besten beginnt man gelassen und heiter mit der Suche nach der Emotion hinter der Emotion.